嘉宾商学吴婷：如何培养超级厉害的人才京东“京鹰会”了解一下

同学们好，我是吴婷。

如果有一天，你的公司倒下了，会是因为什么？

这个问题我曾经抛向每一个我采访过的企业家。

首先婷姐邀请你把自己的答案打在评论区，大家交流互动一下。

各位企业家是这样回答我的，跟大家分享一下。

小鹏汽车的何小鹏说：销量跟不上。

元气森林唐彬森说：是因为产品不行了。

蜜雪冰城张红超说：因为掌舵者迷失了。

美的方洪波说：是因为一把手方向错误。

华为余承东说：每一个王朝的倒闭都是内讧导致，而不是外力的打击。

华大基因的尹烨说：是因为价值观不在了。

对这个问题，京东的刘强东也有旗帜鲜明的看法：“如果问我京东运营体系里哪一样最让我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东倒下了，那不是市场的原因，不是对手的原因，也不是投资人的原因，而一定是我们的团队出了问题。”

为了保证业务增长的同时团队不出问题，京东就建立了多层次的人才教育培养体系，比如总监以上有“EMBA进修方案”，中层管理人员有“管理干部培训班”，基层员工，比如配送员有“十百千培训工程”，新晋毕业生有“管理培训生项目”。这些培训对员工都是免费的，而且没有锁定期，也就是说，培训结束离开京东无需任何费用补偿。可见京东已经把培训做成了内生的标配，而不是福利和激励。

这些项目里，让京东投入最多、也是刘强东最得意的，就是管培生项目，它还有一个专门的名字叫“京鹰会”，简称TET（Trainee Eagle Team）。

那这是一个什么样的项目呢？

管培生Management Trainee是一个外来术语，这个原本是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目，最早是由宝洁、联合利华等外企在上世纪90年代左右带到中国的，之后也被一些优秀企业，包括京东、字节、腾讯、阿里所引进。而国内做的最好，成材率最高的，就是京东的管培生了。

2007年，刘强东听从了他的投资人好朋友徐新给的建议，开始招募没有社会阅历但是具有巨大潜力的年轻人，开始大力培养。

2013年10月，京东又启动了国际管培生计划，据说当时HR耗时一个多月走访沃顿商学院、斯隆商学院、伦敦商学院等6所名校，最终就招聘了6名国际管培生。

到京东上市前10年，他们招收管培生一共444名，其中有两人成为了副总裁，20多人晋升到总监。这个群体也成为后备干部的快车道。根据京东官方数据，同样职级下管培生比普通员工平均年轻4~5岁。

张雱，“京鹰会”的第五期，她最多的时候担任了京东427家公司的法人代表、高管，是刘强东最信任的人之一，也被网友称为中国最牛女助理，我相信她的故事你看过。

李瑞玉， “京鹰会”第三期，投资者关系总监。2014年京东在纳斯达克上市，成为当时中国最大的赴美IPO时，和刘强东一起敲钟的她，年仅29岁。

余睿，“京鹰会”第二期，京东物流的CEO。大学毕业就进入京东的他，轮岗期间做过客服，当过拣货员，送过货，干过采销，也做过大客户销售，一番锤炼过后，2014年他成为集团最年轻的副总裁。从基层管培生到京东副总裁，余睿一共只用了6年的时间。

还有京东科技副总裁任成元、京东健康副总裁杨叶、全球购业务部总经理祁婷等等很多骨干，都是从“京鹰会”走出来的管培生。

京东的管培生制度，切切实实的培养了一群真正具有京东价值观，能为京东挑起大担的人才，为京东的发展提供了非常强有力的保障。

那么问题来了，京东是以什么样的标准选择管培生的呢？

沟通能力、逻辑分析能力、学习能力、合作精神、管理能力等这些工作能力，都很重要，但最重要的，是这个人，要能吃苦，要和京东的价值观保持一致。

京东管培生第六期以前，刘强东都是本人亲自参与的。

他首先是要亲自面试申请人，选拔的标准就是寻找年轻时的自己，他说“如果家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。相比较而言，我们更希望管培生来自一般家庭甚至是贫困家庭的孩子，更希望他们是简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人”。

既然创始人决定了一个公司的基因，那么就要顺着自己的成长基因去选拔传承者，所以这一点呢，其实我是非常认同的。

刘强东回顾说“第一届管培生只有两人，很简单，公司没有任何培训流程。当第二届管培生的时候呢，他们轮岗去库房报到，当时库房经理就撂下一句话：立即干活儿去！”

11月、12月是年终促销，天天爆仓。他们每天都要从早上7点干到夜里11点。没有带队老师，没人给他们安排宿舍，没有人管他们的交通，连吃饭都没人管。

刘强东说，“这是最吃苦的一届，轮岗也是最扎实的一届，所以成材率也最高的一届。”

京东管培生吃了这么多苦，那他们享受了什么样的管理培训生“待遇”呢？

京东内部曾有员工这么抱怨，他们说管培生“待遇”太好：“凭什么他们发邮件就可以直接抄送到刘强东，而我还要一级一级向老板们汇报？干的都是一样的活，凭什么他们拿的钱是我们的两倍呢？”

要知道，每周两百封管培生邮件，刘强东是一一查看。

不仅是直发邮件，我刚说到的这6名国际管培生，刘强东还跟他们建立了一个微信小群，直接在群里随时听取他们的想法。

管培生入职3个月，刘强东和高管都要亲自上课。

而且，刘强东还轮流带管培生出席商务宴会，亲自去指导年轻人的礼仪着装谈吐；甚至邀请他们去他纽约的家中做客。

2010年，京东的管培生机制基本成型了。

招聘委员会，5个副总裁亲自把关选人，每个人关注点不一样，综合判断；招进来从基层开始培养，从主管、副经理到经理，一共3年培养计划。

那如果没有达标怎么办呢？

专人指导。副总裁和总监级别的管理人员担任精神导师，每人带1~3个管培生，定期吃饭聊天。

还有淘汰制度。入职两个月后还要进行考试，如果你被淘汰了，那这个时候你可以选择成为普通员工，或者离职。

在京东人事管理的8条规定中，有一条叫 “七上八下原则”。

八指的是：80%的管理者必须内部培养与提拔，只从市场招聘20%。

七指的是：员工的能力和经验，被上一级管理者认为有了“七分熟”，就可以内部提拔为部门管理者了。

这种内部培养、大胆提拔的“七上八下”制度，为管培生提供了非常好的成长土壤。

刘强东怎么评价他投入了这么多心血和信任的项目呢？

他说：“我花了这么多时间、精力在管培生身上，不仅希望培养出京东的优秀人才，让我们取得更大的成功，还希望他们把我的价值观带到他们的生活中去，教育好他们的子女，教育好他们未来的下属、员工、部门或者一家公司。这就是我们的社会责任。”

其实作为一家教育机构创始人的我，能对这句话深深地感同身受。

我们都说最好的公司不是军队、不是家庭，而是一所学校。

当你在这种学校中获得了比其他学校更快的成长，这所学校（公司），就是重点学校；当你走出学校的时候，发现自己更能独立承担、解决问题、为社会创造巨大价值时，那些教导过你的老师（领导），就是你最好的领路人。

对于公司培养人才，你有什么看法？欢迎到评论区跟婷姐聊一聊。

参考文献：

[1] 鲁克德.京东人力资源管理纲要[M].华文出版社.2019.

[2] 施星辉.本质II：增长的本质[M].东方出版社.2021.