刘强东：管好京东，就靠这些铁律和四张表格

刘强东谈京东团队管理：我管75000人就靠“ABC、8120、2N”三大原则和员工能力价值观体系这4张表格。

刘总一直强调：伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。今天，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。

为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。

这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！

《京东人事与组织效率铁律十四条》
1、 价值观第一原则 2、 ABC原则 3、 一拖二原则 4、 Backup原则 5、 No No No原则 6、七上八下原则 7、九宫淘汰原则	8、两下两轮原则 9、 8150原则 10、24小时原则 11、会议三三三原则 12、考核铁人三项原则 13、内部沟通四原则 14、组织五开放原则

《铁律十四条》（简称）详解

一、价值观第一原则 京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。公司倡导“80%钢 20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。 二、ABC原则 公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。 三、一拖二原则 对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。 四、Backup原则 所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。 五、No No No原则 对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。 对于涉及两个“凡是”的要求， 应认真对待，不允许随意说No。 即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯。 公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。 六、七上八下原则 为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观（Style/Stage/Speed/Success），针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。 七、九宫淘汰原则 公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点，根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格（差距员工）与3格人员（基本胜任）通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格人员（问题员工）严格执行淘汰。 八、两下两轮原则 所有管理者每年至少两次下一线支援；所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗（技术研发类）人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口业务或协同部门）。每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。 九、8150原则 设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职（限京东物流区域）。 十、24小时原则 所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。 十一、会议三三三原则 内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT，会议时间不超过三十分钟，决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议必须解决问题。 十二、考核铁人三项原则 所有员工/管理者的考核KPI都不超过三项，超过项列入警示或观测项。考核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最重要的事情上。 十三、内部沟通四原则 1、内部沟通时间分配“721原则” 管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟通，20%的时间和平级沟通，10%的时间和上级沟通。管理者最忌一味唯上，要多和团队/协同部门沟通，以保证执行、促进协同。 2、汇报讲层级 工作汇报要按照ABC原则逐层汇报，避免越级汇报或漏级汇报。就算隔层上级A批准，直属上级B没有批准，报批也不能正式生效，从而保证决策的谨慎性和全面性。 3、沟通是平的 内部沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是跨部门沟通，要打破层级和官僚做日常工作沟通，保证沟通效率及有效性。 4、谁牵头谁担责 项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事情负责到底，就有权指挥、调动全公司资源。项目小组的所有成员，无论在什么部门什么层级，只要是项目相关方，都要听从项目负责人的安排。项目如果出了问题，最终责任由牵头人承担。 十四、组织五开放原则 1、周报开放 管理者提交周报时，除了抄送隔级领导外，如有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟进的事项，在不涉及敏感信息前提下，必须抄送给相关部门，便于协作，快速推进业务，但也避免不相关部门的群体抄送。 2、例会开放 所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会calendar（除涉及敏感内容外），其它部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内（不超过参会人数的1/3），管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求（除需要本部门协同/跟进事项外）。 3、数据开放 跨部门协同各方必须主动分享其它部门可能会用到的相关数据，包括资源投入、项目进展、业务管理或其它需要参考的关键数据（除涉及敏感数据外），以实现信息分享透明化。协同部门对协同方开放的数据要严格保密，仅控制在必要知晓范围。 4、战略开放 所有管理者都要向下传递公司战略和部门战略，促进员工对战略方向的理解和共识。公司的战略思考和战略举措向所有员工开放，各一级及以上部门的战略思考和战略举措向本部门员工和协同部门开放（除涉及敏感信息外）。 5、人才开放 人才是公司共享资源，不隶属任何部门或管理者，在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排，支持人才内部流动，优先复用内部资源。员工在同一岗位服务满一年即可申请内部异动，现管理者不能以任何形式限制（除非证明会损害公司利益）。同一岗位服务满三年，现管理者要主动沟通员工发展需求，并推荐内部异动机会。同一岗位服务满五年，必须更换岗位。同时，公司严格禁止不健康的人才竞争。

京东集团人力资源部 2017年8月30日

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补充阅读：

曾经有一本刘强东口述的书，书名叫《我的创业史》，详细讲了京东的战略和管理，下面内容即出自这本书。

战略、管理仅靠几张表

京东公司的理念是，价值观第一，能力第二。这个所有人都知道，我们先是看价值观，价值观不同，能力越强的越不敢用。

京东所有的决策、运营，都是靠五六张表格。

我们是追求简单的公司，把所有的管理理念和原则，从战略到执行到组织到授权，都表格化了。

这些表格简单到不能再简单，所有员工都要了解清楚。

这些表格代表了团队的智慧，不过只有我一个人有这么多时间去把它上升到理论高度上。

其实京东12年以来，包括战略决策、组织运营、企业管理等一切的一切，都化成表格展现出来了。

1、业务表格

京东是一个比较简单的公司，我也追求简单，这个公司没有什么特别多的概念。

这张图表是2004年年底制定的，是京东商城的一个战略模型，我们所有的战略决策都没有脱离这张图表。

团队直属于上面三个最重要的系统，即信息系统（IT系统）、物流系统和财务系统。

最核心的就是成本和效率。

成本、效率，横向跟同行比，纵向跟自己的历史数据比，成本有没有每年逐步降低，效率有没有逐步提升。

最后是产品、价格和服务，这个叫用户体验层。

团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户。

现在这三个系统都能实时动态地看到数据，这是公司最核心的部分。

我们最关注的内部财务指标不是毛利率、不是净利率，是我们的成本。

我们的理念是先降低自己的成本，才有能力给消费者降低价格。

这个价格并不是通过补贴实现——成本比别人高很多，结果价格卖得比别人便宜，其实是损失自己的利润。

我们京东的低价格是建立在低成本的基础之上的。

举一个简单的例子，我今天上市了，你看我公司财务报表综合费用率大概 13%，我如果把金融、京东到家、京东智能、云这些全剥离，京东商城的费用率会更低。

可以用 2013年的费用率举例，那个时候新业务的影响力还不大，那一年京东的运营费用率是10.3%。

如果把食品、图书、快消品这些低单值的产品去掉，剩下电子产品的综合费用率其实更低。

与国美、苏宁的综合费用率16%相比我节约了差不多50%的成本。

所以从这个角度讲，在价格一模一样的情况下，我成本永远可以比别人低。

所以我跟国美、苏宁拼价格，其实是拼成本。

如果我财大气粗，成本也是16%，价格又非得比别人便宜，到最后永远是我亏损。

这里面的信息系统，我们把它定义为整个公司的“火车头”，是引领系统。

我们所有的业务部门都是围绕着信息系统开展工作的，它引领我们的营销和采购行为。

信息系统能够网上给你订单，连接到所有的钱，我们每一分钱跟信息系统都是相连的。

我们每一天、每一个站、每一个配送员，多一分钱少一分钱，我们在六点半前操作系统都可以拿到报告的。

我们跟供货商结算，我们的每一分钱，都是信息系统管理起来。

我们每一件物，都是信息系统管理的，包括我们的固定资产。

我们每一件产品，每个笔记本，或者每一个牙刷，放在库房的哪个货架上的第几层，或者放在哪个格子里面，这在信息系统里都能看到。

所以在客户那里，我们的资金、我们的物、我们的人、我们的每个员工的工作（我们只有清洁工在信息系统之外，他只需要每天早晚考勤通过），都是以信息系统为基础开展工作的。

我们每一个打包员，打完包都要扫描一下，告诉系统这个包是我打的。

这样一来，就这一个动作我们就能知道，这个打包员一个月下来之后，你浪费了公司28米的胶带，我们都能算出来。

你浪费了16个6号纸箱子，因为我们纸箱子有1-6号不同的规格，我们的系统可以算出来客户这个订单该用什么样规格的纸箱打包。

比如说本来3号纸箱能完成，但你用4号纸箱打包——用更大的纸箱打包，对于这个打包人员来讲是有好处的。

为什么？因为打包更快，他可以拿到更多提成；但是对于公司来说是浪费钱了，因为你要有更多的填充物，去把那个缝隙给它填满。

所以箱子越大，打包员打包越快，箱子越小他还要通过摆放去调整，这样才能把货恰好放进去。

所以说我们的信息系统里面能够得到很多东西。

这三个系统就像一座城市的基础设施一样。

城市的道路合不合理，决定了将来会不会堵车，下水道好不好，会决定暴雨时会不会水淹城市，这三个系统就是京东的基础设施。

在成本、效率之上，我们还有产品、价格和服务。

消费者不关注什么系统、成本和效率，他要的是正品行货、价格便宜、服务要好，我们把它定义为客户体验层。

所有倒三角形战略模型最后支撑的都是客户。

客户在我们内部并不是狭义的定义为网上的消费者，供应商和卖家也是我们的客户。

整个倒三角的体系支撑了三类客户共同的发展。

这一框架思路在2004年年底形成后一直没有演变，我跟所有的投资人，包括徐新、张磊、陈小红、沈南鹏、Yuri都是讲这一思路，没讲过别的。

我们的根基扎得很深，因为我们把基础打得很牢实。

上面的产品、价格、服务，靠着底下三个层面来支撑。

最核心的是团队，先打造团队，再打造三个系统，三个系统好不好就看三个系统的成本能不能降低、效率能不能提升，成本、效率有了保证之后，才有资格去讲用户体验。

接下来是人事方面的几个重要表格

2、“能力、价值观体系”表

我们招聘管培生、选人、用人、留人、升职、加薪、辞退主要就看下面这张表。

把考核指标分为两个维度量化的话，是0分到100分，一条是能力线，一条是价值观线。

“能力”当然好解释，就是你做事情这种潜力，或者能量大小，或者你的绩效，或者你的业绩等等。

“价值观”的评判标准就是跟我的价值观匹配度是多少。

我们认为价值观实际上是一个人对待他人、对待自然，还有包括人和人之间的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界。

大部分价值观是没有好和坏的，只存在匹配和不匹配。

京东公司有我们自己的价值观，老实说任何一家公司的价值观实际上都是老板的价值观，特别是一个创业企业。

创业企业的文化一定是老板个人倡导的，创业企业的价值观一定是这个创始人的个人的价值观。

二者永远是匹配的，从来没有发生过偏离。

发生偏离的时候一定乱，企业文化会乱，造成公司的混乱，最后溃败。

员工大概分为五类。

得分都很低的这类人就是“废铁”，这样的人不要，能力不行，价值观跟你也不一样，你要他干嘛。

价值观跟我匹配度非常高但能力不行，这样的人我们称之为“铁”，可以锻炼，我们给他一次培训的机会，或者转岗的机会。

做配送员不行就做拣货员，拣货员不行做打包员，营销不行做运营管理，运营不行做财务，财务不行做行政，行政不行做 HR，总能找到适合的岗位，毕竟公司这么大。

只要价值观跟我们一样，给你安排合适的位置，或者培训你一下，就变成“钢”了。

一家公司80%的员工是“钢”，是公司支柱。

最优秀的就是公司的高管，能力跟价值观都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干力量。

还有一部分人是“铁锈”，能力非常强，做产销业绩可以让利润暴涨，就是价值观跟你不一样。

做事情没什么诚信，也没有合作、合办、共赢的理念，能压到哪儿就使劲切，利润做得很好，效益涨得高高的，但把供货商压榨得不行了，这样的人不能要。

因为这种人给你带来业绩的同时，还给你的团队带来很大的破坏。

因为他价值观跟你不一样，他能力很强，所以他搞破坏的时候比“铁”搞破坏、杀伤力要大得多。

所以发现铁锈要坚决地、毫不犹豫地把它干掉，否则的话会一点一点把“钢”给腐蚀了。

为什么“钢”和“金子”是二八的比例？金子不是越多越好吗？

不是的。因为企业的资源是有限的，现金收入、股票都是有限的，当公司金子太多的时候，你没什么资源留下这部分人。

很多初创公司，一路狂奔，培养了大量人才出来，然后公司一上市，很多员工就离职了。

说明这家企业有大量新人培养出来了，金子太多了，可企业资源养不了这么多金子，金子走了。

当金子不够的时候，99%都是钢，只有1%的金子，惨了，公司核心骨干、领头羊少，这家公司业务就容易出问题，容易出事，你会发现团队离职率特别高。

你如果发现一家企业的离职率很高的时候，往往是这个团队金子的比例不足造成的，因为离职率是跟管理者的个人的魅力和领导力密切相关的。

在同样的待遇、同样的办公环境、同样的企业激励计划下，你会发现一个优秀的管理者团队下面的离职率就是低于另外一个。

比如我们的库房，可能分为三个打包小组或者五个打包小组，有五个打包主管，条件、待遇、体征、比例所有都一样，但是你发现五组离职率不一样。

这实际上跟这主管的能力高和低有关系。

能力很强的主管，你发现他底下兄弟特别有干劲，没人愿意走，对未来充满着希望。

他也不断给下属培训，教下属技巧，让下属共同提升，然后自己在升职中不断推荐人，有什么学习机会，会向公司说这个打包员我觉得很好，将来能够成为公司的主管。

所以当金子的比例远远低于20%，会导致团队中普通员工的离职率会很高，也是不稳定的情况。

相对稳定的是二八比例。

3、“人事权ABC”表

C上面有老板 B，B上面有老板 A。

招聘C时，必须 A和B同时同意，C的升职、加薪、辞退、发股票、奖励、开除等一切事务也都要A和B意见一致，不允许单方决定，为了避免一个人说了算，旁边还要有HR参与。

HR没有权利给C升职、加薪、辞退，没有提名权，只有审核权。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。

HR就是判断员工升职加薪符不符合公司章程。

通过这种AB模式就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

我们还有一张关于“财权 ABC”的表。

随着公司扩张，当员工数量到达一万人以上的时候我们开始制定规则了。

比如2010年的时候，有一次我们开月度沟通会，高管跟我抱怨说有些文件最多一次需要八九个人签字，供应商跟我们要笔钱，光签字就签了两三天。

我一想，这可真不行，最后制定了ABC原则。

C所有的支出，比如100万元，根据签字人的权限，找上级老板B和A，A、B加上财务人员共三个人，任何一笔支出，哪怕5亿元的支出，三个人签字就可以了，从此简单多了。

4、团队管理的几个原则

关于团队管理，我们有几个原则。

第一个叫“8150原则”。

任何一个管理人员，最低必须管8个人，为了减少公司的管理层级。

很多公司比如一个VP（Vice President，高层副级人物）管着两个总监，一个总监要管两个高级经理。

在京东，我们就把两个总监直接砍掉，四个高级经理直接向VP汇报。

超过15个人才可以拆分。

任何管理者手下不能少于8个人，少于8个人就不需要你了，把你撤掉，让你上面的人直接管你下面的人，减少管理层级。

50是最基层的管理人员下辖统一工种，超过 50人才可以设立另外的管理者。

比如打包员，一个打包主管必须管50个人，只有超过50个人才可以变成两个打包主管，因为工种比较单一，没必要设置太多的主管。

慢慢地人多了之后，发现好多人开始光发号施令不干活了。

原先一个VP（Vice President，高层副级人物）就管两个总监，一个总监管两个高级经理，一个高级经理管两个经理，一个经理管两个主管……就管两个人，很轻松。

不如把总监、高级经理两层都去掉，一个VP管8个经理得了。

到今天为止，我跟十多万名员工之间只隔了五级。

这样就解决了公司的管理层级问题，避免管理层太多，决策链条太长，组织效率低效。

避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第二个就是“一拖二原则”。

每一个新来的管理者从原单位最多带2个人过来，防止形成帮派。

如果带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。

大概是两年前制定的这个规则，实践中得来的。

有一次我们发现某个部门来了一个总监，从传统行业来的，他工作了一段时间发现挺好，又从原公司带了 13个人来，基本上把他原单位的那个部门全搬来了。

这个总监的业绩很好，但是有一天发现，这个部门一直就是维持十几个人，新人都进不去。

我说这不行，得把人分到别的部门去，不服从的全开除。宁愿这个部门瘫痪两年，也不允许拉帮结派。

比如我们发现有人“三观”不正的时候，就立马让其走人，之后部门瘫痪三个月，三个月就三个月，我不在乎这三个月，甚至三年都不在乎。

很多公司是一个部门来一个头儿，带了很多原部门的人。等这个头儿走的时候，发现这些人都走了。

这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。

这可都是出了事之后我们经过反思才定下这些原则的。

我们还有“24小时决策制”。

就是说管理者收到任何一个请示的时候，从我这儿开始，所有人必须在 24小时之内给下属清晰明确的回答，Yes or No，或者别的指示都可以。

绝对不允许说再考虑考虑之类的话。

你可以考虑，但不能超过24小时。

你若飞到美国，途中飞行14个小时落地了，你还有10个小时考虑。

我们全球飞行时间最长的是17个小时，下了飞机，还有7个小时的决策时间。

这个原则是怎么来的呢？

很多人出了事之后，追根溯源，发现事情往往是卡在了某一个员工那里。

员工的解释是：

哎哟，我当时在开一个会，开会之前我收到邮件读了邮件，可着急开会来不及回邮件，开完会之后我又忘了。

归根结底就是没有及时给下属做出指示，导致后来出事了。

所以现在要求所有上级在收到下级请示时，必须在24小时之内明确地给出答复，而且不能是含糊的答复。

我们还有“backup（备份）原则”。

就是说如果某员工升职了，两年之内他必须找人接替原来的位置，也就是找到指定的、公司认可的人员做后备，如果两年之内找不到人，就要被辞退。

公司提供升职的机会，但如果没有backup，对不起，就升不了职。

这是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。

很多人说，我有替补人员也害怕。因为很容易被替代，在京东，我没有说谁是绝对安全的，我都不是。

如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。

还有“NO（不）原则”。

就是只有两种情况不能说No，第一种就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说No；第二种是有利于用户体验提升的，你不能说No。

还有“333原则”，就是汇报不允许超过3页PPT，开会不允许超过30分钟，同一个议题的PK不允许超过三次。

我们只有“能力、价值观体系”是借鉴GE公司的，其实那是GE公司的一个管理框架。

我们的管理体系都是靠自己从实践中总结来的，别的企业是不是类似其实我也不知道，但是绝对没有抄袭别人。

刘强东在《我的创业史》中说道：“如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题”。

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